Führungsqualitäten

Führungsqualitäten auf den Punkt gebracht 
Deepak Chopra beschreibt in seinem Buch „Soul of Leadership“ mithilfe des Kurzwortes  L-E-A-D-E-R-S , was es heißt mit der Seele zu führen.

L = Look and Listen  (Hinschauen und hinhören)
Wie sehen und hören Sie? Analysieren Sie rationell Vor- und Nachteile? Der ganze Körper ist ein Hörapparat. Hören Sie mit dem Herzen, den Gefühlen und mit der Seele? Mit der Seele hören ist wie der Gedankenwelt aller Beteiligten zu lauschen und auf einer tiefen, ganzheitlichen Beziehungsebene ohne Gewinn- und Verlustdenken etwas heranreifen zu lassen. Aus dem, was Körper, Geist, Herz und Seele empfangen, lassen wir eine Vision entstehen. In welcher Welt möchten Sie leben? Was für eine Firma möchten Sie aufbauen? Was für ein Team möchten Sie?  Was soll dieses Team Ihnen bieten und was können Sie diesem Team bieten? Wie können Sie Menschen für diese Vision gewinnen? Wenn Sie niemanden dafür gewinnen können, ist es einzig und alleine Ihre eigene Vision und sie haben dann keine Unterstützung.

E = Emotionales Engagement und Emotionale Intelligenz
Wie kommen Sie mit Ihren Gefühlen und denen anderer Menschen in Berührung? Wie befreien Sie sich von Kummer, Angst, Zorn und Feindseligkeit, die Ihr Feingefühl behindern? Wie sprechen Sie miteinander ohne Konflikte zu schüren? Viele Menschen sind sich ihrer Gefühle und der Gefühle anderer bewusst, aber sie haben nicht die Fähigkeit, gewaltfrei zu kommunizieren.

A = Achtsam sein – Awareness
Kennen Sie die Bedürfnisse der Gruppe und wissen, wie Sie auf diese Bedürfnisse  antworten sollen?  Ich habe Maslows Bedürfnishierarchie erweitert. Das Bedürfnis zu überleben, das Bedürfnis nach Leistung,  Zusammenarbeit, Liebe, Zugehörigkeit, nach kreativem Ausdruck,  höherer Führung und Erhabenheit. Schutz ist die Antwort auf das Bedürfnis zu überleben. Motivation ist die Antwort auf das Bedürfnis nach Leistung. Unterstützung ist die Antwort auf das Bedürfnis nach Liebe. Teamentwicklung ist die Antwort auf das Bedürfnis nach Zusammenarbeit. Intuition ist die Antwort auf das Bedürfnis nach höherer Führung. Innovation ist die Antwort auf das Bedürfnis nach kreativem Ausdruck. Weise und mitfühlende Gegenwärtigkeit ist die Antwort auf das Bedürfnis nach Erhabenheit. Als Mitglied des wissenschaftlichen Rates des Meinungsforschungsinstituts Gallup habe ich Untersuchungen bestätigen können, dass Ihnen ein Team allerdings erst dann folgt, wenn Sie Hoffnung verbreiten, Mitgefühl zeigen, zuverlässig sind und die Teammitglieder Ihnen vertrauen.

D = Doing – Handeln
Gute Führungskräfte sind Tatmenschen. Sie sind offen für Feedback, ohne dies persönlich zu nehmen  und immun gegenüber Kritik. Sie können durchhalten und Erfolge zusammen mit dem Team feiern.

E = Empowerment – Befähigen
Wie befähigen Sie sich selbst? Indem Sie offen für Feedback und immun gegenüber Kritik werden. Manche Menschen verwechseln Image mit Selbstachtung. Ihr Image ist das, was andere Leute über Sie denken. Ihre Selbstachtung ist das, was Sie über sich denken. Ob ein Unterfangen ein Erfolg wird, hängt von der Selbstachtung aller Beteiligten ab. Noch wichtiger ist es, seine Furcht zu überwinden. Wie befähigen sie andere Menschen? Macht kann einen Menschen verderben. Großartige Menschen können scheitern, wenn sie sich in Korruption, Bürokratie und Vetternwirtschaft verstricken.  Das sind die Fallen der Macht und die Schattenenergie, die mit dieser Macht kommt.

R =  Responsibility – Verantwortung übernehmen
Verantwortung beginnt mit Risikobereitschaft. Wie können Sie etwas riskieren, ohne rücksichtslos zu sein? Wie ergreifen Sie die Initiative? Als Führungskraft müssen Sie die Initiative ergreifen. Wie geben Sie Ihre Werte bekannt?  Leben Sie gemäß Ihren Werten? Holen Sie Rückmeldung darüber ein, ob Sie Ihren Werten gemäß leben? Übernehmen Sie die volle Verantwortung für ihr Wohlbefinden.

S = Synchronizität
Achten Sie auf bedeutsame Zufälle. Entwickeln Sie ein Gespür für die richtige Zeit und den richtigen Ort, um zu handeln. Verstehen Sie wie Glück funktioniert?  Glauben Sie an ein höheres, nicht konkret fassbares Ich und daran, dass alles miteinander und mit diesem höheren Ich verbunden ist. Finden Sie Zugang zur grenzenlosen Intelligenz.

 

 

Mitarbeitergespräche und die besten Feedbackregeln

Feedback erwünscht!Welche Feedbackregeln für Führungskräfte in Gesprächen am besten sind, in denen sie ihre Mitarbeiter beurteilen, wurde  von der Hochschule Osnabrück durch eine Studie ermittelt und in der Zeitschrift `Wirschaftspsychologie aktuell für Personal und Manager´ veröffentlicht.
Die beiden Top-Regeln lauten:
1) begründe deine Bewertung gut und
2) schlage bei negativen Ergebnissen konkret vor, wie sich der Mitarbeiter zukünftig verhalten kann.

Aus den Feedbackregeln Sandwichmethode, gut begründen, Beispiele verwenden, Fragen zulassen, Verhalten vorschlagen, wurde überprüft, welche der Feedbackregeln am meisten zur Zufriedenheit, Akzeptanz und Absicht, das Verhalten zu ändern, beitrugen.

Sandwichmethode: Sprich zuerst Dinge an, die gut gelaufen sind. Bespreche dann Ergebnisse und Verhalten, mit denen du nicht zufrieden bist. Schließe mit einem Punkt ab, der gut lief oder laufen wird.
Gut begründen: Bewerte die Ergebnisse eindeutig positiv oder negativ. Begründe dann gut und klar, warum du zu dieser Bewertung gelangt bist.
Beispiele verwenden: Bewerte die Ergebnisse eindeutig positiv oder negativ. Mache die Bewertung an Beispielen aus dem Arbeitsalltag deutlich.
Fragen zulassen: Bespreche und bewerte Ergebnisse wie Verhalten. Lasse Rückfragen des Gegenübers zu oder fordere dazu auf und beantworte sie ausführlich.
Verhalten vorschlagen: Bewerte die Ergebnisse. Schlage dann Verhaltensweisen vor, mit denen die Ergebnisse verbessert werden können.

Was zeigt das Ergebnis der Studie?
Begründen und Beispiele vorschlagen waren am besten

Akzeptanz: Ein Mitarbeiter akzeptierte die Leistungsdimensionen vor allem dann, wenn der Chef ebenfalls stichhaltige Begründungen lieferte. Die Akzeptanz hing zu 48 Prozent von klaren Begründungen ab.
Absicht, das eigene Verhalten zu ändern: Diese war beim Mitarbeiter umso stärker, je mehr der Chef alternative Verhaltensweisen vorschlug. Die Verhaltensabsicht hing zu
20 Prozent von konkreten Vorschlägen ab.

Welche Feedbackregeln waren nun am besten?
Zwei Feedbackregeln stachen also alle anderen aus: gut begründen und Verhalten vorschlagen. Die Sandwichmethode, Fragen zulassen und Beispiele geben, waren praktisch irrelevant.

Der Chef hat es in der Hand
Eine Führungskraft hat es also in der Hand, ob ein Mitarbeiter mit dem Beurteilungsgespräch zufrieden ist und mit guten Absichten den Raum verlässt. Der Chef sollte seine positiven oder negativen Bewertungen, die er im Feedbackgespräch gibt, gut begründen. Wenn er mit dem Verhalten nicht zufrieden ist, soll er seinem Mitarbeiter vorschlagen, was dieser in Zukunft genau tun kann.